?

Log in

Harvard Business Review


Майкл Рейнор (Michael Raynor) и Мумтаз Ахмед (Mumtaz Ahmed,)  — консультанты фирмы Deloitte Consulting. Эндрю Хендерсон (Andrew D. Henderson)  — профессор Техасского университета (Остин). Полный текст исследования, на материалах которого базируется эта статья, доступен по адресу www.deloitte.com/persistence.
Изучать и применять опыт наиболее преуспевающих компаний хотят многие. Такие книги, как «В поисках совершенства» Томаса Питерса и Роберта Уотермана и «От хорошего к великому» Джима Коллинза, становятся бестселлерами. Однако успех большинства компаний, которые приводят в пример авторы этих исследований, в большинстве случаев объясняется лишь удачным стечением обстоятельств.
Не мы первые подвергаем сомнению исследования успешности, но наши предшественники критиковали в основном методы сбора и анализа данных. Мы же видим здесь более глубокую проблему. Дело в том, что во многих «суперуспешных» компаниях по сути нет ничего особенного. Исследователи ищут закономерности там, где им неоткуда взяться, они занимаются не наукой, а астрологией.
Эксперимент профессора Ребекки Хендерсон из Школы бизнеса Слоуна Массачусетского технологического института наглядно показывает, сколь легко поддаться искушению «все объяснить», когда речь идет о совершенно случайных событиях. «В начале курса по стратегическому управлению я прошу всех студентов встать и подбросить монетку, — говорит она. — Тем, у кого выпала решка, надо сесть, остальные продолжают стоять. В аудитории около семидесяти студентов, поэтому не удивительно, что после шести-семи бросаний стоять остаются только один-два. Изображая восхищение, я подхожу к ним и спрашиваю: “Как вам это удалось? Семь раз подряд орел! Можно взять у вас интервью? Вы родились в рубашке? Или вы как-то по-особому подбрасываете монетку? Вы не возражаете, если я изучу ваш подход?”»
Эта ситуация отлично иллюстрирует, насколько глупо связывать результаты случайных событий (по сути те же выпадения орла или решки) с уникальными свойствами участников: просто им повезло больше других. С уверенностью говорить об особых свойствах компаний можно только в тех случаях, когда их успехи не объяснить, исходя из теории вероятностей. Большинство исследователей упускают это из виду, утверждая, что отличные результаты «говорят сами за себя».
Чтобы понять, какую роль случайное распределение играет в удачах фирм, мы изучили показатели широкого круга компаний, акции которых торговались на американских биржах с 1966-го по 2006 год, — всего свыше 230 тысяч компаний. Мы разбили эти фирмы на децили (от нулевого до девятого) по их производительности в каждый год и проанализировали частоту переходов из одного дециля в другой. Затем, вычислив среднюю частотность по выборке, оценили вероятность перехода обычной, ничем не выдающейся фирмы, в другой дециль, если бы такой переход был абсолютно случайным. Построив чисто вероятностную модель флуктуации компаний из одного дециля в другой, мы сравнили реальные результаты с теми, что получились бы при случайном распределении, и выделили фирмы, чьи результаты резко отклонялись от среднестатистических — лишь тогда можно с большой степенью уверенности утверждать, что в этих фирмах действительно есть что-то особенное.
Далее мы рассмотрели 287 компаний, считавшихся высокоэффективными: их приводили в качестве примера авторы 13 самых популярных работ по анализу успеха. Мы выяснили, что лишь в каждом четвертом случае есть серьезные основания полагать, что успех компаний-передовиков не случаен: они явно выделялись на фоне других организаций, в том числе поднявшихся в силу случая. Оставшиеся три четверти примеров успеха совершенно необоснованны. Даже в статье с самым высоким коэффициентом «попадания» половина описанных «суперкомпаний» — случайные счастливчики. Поэтому надо еще подумать, что можно назвать выдающимся результатом.
Это не значит, что бесполезно прислушиваться к советам исследователей успешности. Как правило, они хорошо ориентируются в мире бизнеса. В их рекомендациях есть смысл, но лишь в той мере, в какой он присутствует, скажем, в притчах. Наивно, прочитав басню «Черепаха и заяц», делать ставку на черепаху. Для разумного человека эта история — скорее о том, что у скромных, но настойчивых может получиться то, что не дается самоуверенным. Воспринимать исследования успеха надо не как руководство к действию, а как средство разбудить собственную мысль. Главное ведь — не то, что в них говорится, а то, как вы их понимаете.

П.С.: Хочется, чтобы вы не только извлекли бизнес-урок из этой статьи и пользовались им в своих тренингах,
но и обратили внимание на прием, который использовала Ребекка Хендерсон в своей преподавательской деятельности)) Наглядно. Ощутимо. И просто;)

Удачи Вам!!!=))

Советую прочитать)

Эффективность группы и как ее измерить:
http://nkozlov.ru/syntone/syntone20/

личная эффективность

Как успешно достигать целей
 

Как часто бывало такое, что ваша цель казалась вам недостижимой из-за самых разнообразных проблем? Многие люди предпочитают заранее ставить перед собой только такие цели, где они заранее уверены, что достигнут их на все 100%. Это часто ограничивает их способности и приводит к тому, что с каждым разом их цели становятся все меньше и меньше. Почти все великие люди стали такими, потому, что они ставили перед собой невероятные, фантастические задачи и успешно решали их. Однако чем вы отличаетесь от них? Тем, что возможно вы никогда не ставили перед собой такие задачи или просто еще не научились их решать.


Первый базовый принцип личной эффективности:
Для достижения ваших жизненных целей вам необходимо изменить ваше поведение.

Подумайте о ваших прошлых результатах в области выбранной вами цели.
Вы полностью удовлетворены этими результатами? Вы достигли поставленной цели?

Если вы действительно довольны этими результатами, то все, что вам необходимо – продолжать действовать в том же стиле.

Однако если продолжать вести себя так же, как и раньше в любой выбранной вами области, то и результаты будут такими же. Чтобы получить другие, более желаемые результаты, вам надо поменять свое поведение.

Когда вы ставите перед собой новую цель, вы стараетесь создать новую реальность в какой-то области. Это в особенности относится к вашим жизненным целям. Ставя перед собой жизненную цель, вы стараетесь фундаментально изменить себя во всей соответствующей сфере жизни.

Так что вполне очевидно, что эффективная технология достижения целей должна позволять вам создавать требуемые переменные в своем поведении.

Необходимость менять свое поведение – это основная причина, по которой так много людей бросает свои цели.

Люди, которые не способны свободно использовать все свои потенциалы, не способны с легкостью изменить свое поведение. Поэтому они повторяют свое неэффективное поведение снова и снова, пока окончательно не провалят свою цель.

Основная причина, почему большинство людей не может поменять свое поведение, не в том, что они не знают, что это надо сделать. Она не в том, что люди ленивы, или тупы, или не понимают выгоды от совместной деятельности. У них просто есть сильные подсознательные блокировки, мешающие изменить свое поведение.

Думаете ли вы, что алкоголик не знает, что ему надо бросить пить? Или что студент не знает, что ему надо готовиться к экзаменам? Конечно же, они это знают. Но у всех нас есть внутренние барьеры, мешающие действовать нам так, как мы считаем необходимым.

Поэтому эффективная методика достижения целей должна помогать вам обнаружить ваши способности и подсказывать наилучший способ их применения. Также такая система должна работать с внутренними барьерами и конфликтами, которые когда-то заблокировали эти ваши способности и мешают их использованию.

Есть много различных методик по достижению целей. В большинстве своем они очень требовательны, очень трудоемки и медленны. Некоторые из них дают результат быстро, но перемены при этом поверхностны и недолговечны. Некоторые из них весьма основательны, но они требуют всей жизни для достижения результата.

Ни одна из них не дает такого результата, как при сознательном использовании своих собственных способностей. Вы можете сделать свой путь к цели полностью гармоничным с вашей истинной сущностью, и тогда он станет действительно легким и интересным.
Технология достижения целей
www.realway.org


Nov. 30th, 2008

Раздаточный материал
о раздаточном материале

Штирлиц знал наверняка.
Но Наверняк об этом не догадывался.

Раздаточный материал обычно считается непременной принадлежностью “хорошего” тренинга. Так это или нет, неважно: стереотипы следует учитывать.
В ожиданиях и установках клиентов в отношении “раздатки” всегда скрыто нечто большее. Их вопросы и комментарии обычно содержат дополнительный смысл. Например, такой:
Какой полезный материал! Все так четко!
(Мне не нужно думать самому, ура!)
А вот по пункту 2 я не согласен...
(Ты попался!)
И это все, что известно науке по этому вопросу?
(Я знаю больше, чем ты)
В этой классификации не учитывается специфика нашего биз¬неса.
(Мы особенные, а ты нам пытаешься втюхать ширпотреб.
Не выйдет!)
Это правило работает всегда?
(Если оно у меня не сработает, ты несешь за это ответственность).
Тренер!
Помни, что раздаточный материал — это разновидность визуальной помощи. Не больше и не меньше. Она не сработает сама по себе, как не работает сам по себе логотип, слоган и фирменная ручка с названием компании. Все это — знаки. До какой степени наполнять их содержанием — вот в чем вопрос.
Жанры раздаточных материалов
1. Промывание мозгов, или “Сказано, что так, — значит, так”

Обычно набирается крупным шрифтом, состоит из бесспорных утверждений и содержит элементарные риторические фигуры:
t Что такое раздаточный материал?
t Раздаточный материал —
это разновидность визуальной помощи.
Тривиален по определению. Может служить провокацией дискуссии именно благодаря тривиальности. Создает впечатление “правильного”, подготовленного тренинга и т.д. Но одновременно выставляет тренера идиотом, если вовремя не дистанцироваться.

2. “Программированное обучение”
(вопрос — три ответа, один из них верный, “ключи” у тренера).
Это означает:


Вам передали визитную карточку с правым верхним загнутым углом

Обычно готовится по “рецептурным справочникам”, где и находится верный ответ. Заполняет время, создает иллюзию умственной деятельности и порой бывает забавен. Почти неуязвим для критики (ключи-то у тре¬нера...)
Хорошо работает на простых информационных тренингах с контингентами, нуждающимися в небольшом развлечении, поощрении под видом контроля.
3. “Рабочая тетрадь”
(вопрос — место для ответа — переход
к интерактивной работе).
Какие способы подстройки я заметил
в последних двух упражнениях?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________
Плюс (он же минус) этого жанра — самостоятельность участников. Это нравится не всем. Безусловно не годится для клиентов с низким уровнем мотивации (с какой стати они вообще будут напрягаться и наблюдать за какими-то там способами подстройки?) Нуждается в обсуждении. Если участникам нечего сказать, с этим жанром лучше не связываться.

4. Опросники, анкеты
(и другие бланки, где ставят галочки или баллы)
Свою активность на этом тренинге я оцениваю как
недостаточную адекватную чрезмерную
(нужное подчеркнуть)
или
По десятибалльной шкале я оцениваю вклад Васи
в успех командного задания: ___________________
или
Лучший тренинг Худший тренинг
в моей жизни в моей жизни
И прочее в том же роде.
Дает участникам важнейшее чувство права на оценку, удовольствия от однозначных и при этом самостоятельных выводов. Результаты могут (и обычно должны) как-то использоваться дальше, иначе у людей возникает ощущение, что их спросили, а ответ не выслушали. Этого в их жизни и так навалом. Жанр высокочувствителен к групповым процессам — поэтому результаты практически всегда недостоверны. За чистую монету принимать не стоит. Занимает мало времени, поэтому может предлагаться не раз и даже не два.

5. “Эпос”
(развернутый текст, порой со ссылкой на источник)
“Фиксация сомнений” представляет собой настоятельное предложение участникам поделиться своими, которые остались (или появились, или усилились) по поводу принятого решения. Слово “сомнение” позволяет участникам проговорить свои недовольства, опасения, неуверенность в правильности решения и т.п. Особенно важно это при использовании голосования в качестве инструмента утверждения решения. Те, кто был “за”, проговаривая оставшиеся сомнения, снимают с себя бремя чрезмерной ответственности, деля ее с другими. Те же, кто был “против”, продолжая возражать, но не отменяя решения как такового, напротив, тем самым берут на себя часть ответственности. Кроме того, они видят, что в своих сомнениях не одиноки — даже сторонники решения их имеют. Все высказывания фиксируются, за все выносится благодарность говорящему.
С содержательной же точки зрения это означает, что все сомнительные моменты принятого решения оказываются “на столе”. А это не что иное, как описание зон и параметров риска. С этим уже можно работать: например, договориться о новом совещании, повесткой дня которого будет разработка резервного плана”*.
Имеет существенный недостаток — его приходится читать. Это, в общем, можно делать и не на тренинге. Имеет смысл только тогда, когда участникам действительно важно понимание какой-либо идеи, содержательных вопросов. Это бывает нечасто, но, к счастью, все-таки бывает.
Обычно для одного тренинга используют раздаточный материал более чем одного жанра. Если используют вообще, потому что иногда у заказчика бывают совсем неожиданные предпочтения...
От И до
Большой секрет для маленькой компании,
или Как подобрать жанр раздаточного материала
для конкретного контингента





P. S. Дорогие коллеги!
Вы, конечно, понимаете, что функции раздаточного материала всем этим не исчерпываются — он может быть переключением и каналом косвенного внушения, поводом для смеха и последним гвоздем в гроб уставшей группы, ненавязчивым “приветом” для заказчика (ведь покажут...) и материалом для анализа (если отобрать хотя бы кое-что); его можно передирать у других и сочинять самостоятельно...
Отдельная тема — это влияние раздаточного материала на процесс и наоборот: влияют ведь!
Другая — и тоже отдельная тема — это смысл его не для клиента и заказчика, а для самого тренера. Щит он ему или меч? Способ показать свои “мытые уши” или поделиться мыслью? Дань стереотипам или их осознанное нарушение?

Да Нет

К сожалению, ответ неверный

P.P.S. А как было бы прекрасно, если бы простенькие классификации действительно помогали разобраться...
Хоть в чем-нибудь...

Tags:

Тихон, Ануш, Жданов- в 2 на Кибальчича!!
Стажировка, как всегда, начинается в 4!

Знакомство

Ох, кажется, в нашем сообществе начинает прибавляться и не все друг друга знают) Давайте знакомиться с никами?))
Можно еще написать коротко(или не очень) о себе) Что угодно))) Что хотите донести))

Как говорится, начни с себя:
"Добрый день дорогие друзья! Меня зовут Елена Артюх, я создатель и действующий глава Тренинг-центра, по совместительству, древность Студсовета, ибо таких, как я осталось 2, 5 человека. Я пришла в студенческий совет в далеком марте 2005 года благодаря рассказам своей подруги о ША)) Пришла, чтобы сделать сайт Студсовета. Сделала, кстати, только не спрашивайте, где он сейчас;)))
В апреле того же 2005ого стала предом Информа, когда-нибудь я пришлю вам фото нашего актива на того года и вы узнаете там много известных вам лиц: Саши Черниковой, Веры Некрашевич, Алены Маковой, Леры Павловой (мой зам;), Саши Билого. С этими ребятами я пережила весь СС. С Юминовым в паре - отбор, с Лерой и Сашей (тогда были тройки наставников) - Школу. Спустя год помогала Юминову делать ША, еще спустя год - он мне))) Наставников и оргов 2ух созывов боюсь перечислять!))
В 2006ом году появилась идея ТЦ. И во многом ее реализации я обязана Дудиной Дашке (кстати, информ;). Ибо не будь той простройки, не дошло бы до дела. Учиться у Дудиной, скажу я вам, очень приятное и нетрезвое занятие))) 
А потом понеслось))) Отборы в ТЦ, стажировки, Лекции от Большакова, Водяновой и Ибрагима, Лидерка -вечная школа развития. Ночные планерки, гонки на болидах, невыполненные цели, крутые проекты... Выборы Павловой - тоже отдельная тема. Я была ее консультантом по стратегическому развитию (должность Храпова, Мухоряпова до меня), была замом преда Избиркома (Смыслов), который обеспечивал выборы Павлова vs Шумихин. Этот год очень важен для меня, ведь это год Нашего поколения, Наших традиций, правления, если хотите...))) 
 Многое вы не видели, не знали, но многого не увижу уже я. Сейчас я закрываю свои дела, и уже скоро вы увидете нового Главу ТЦ. Пусть он будет лучше)"

Когда мы чего-то хотим и это нам нужно по-настоящему, мы это обязательно получим. Раньше, позже, в том или ином виде, напрягаясь или расслабляясь, но получим обязательно. Результат неизбежен. Наши желания должны исполняться, таков порядок вещей в этом мире. Когда вы делаете то, что хотите - результат неизбежен.

Обращу внимание на одну неочевидную вещь. Результат неизбежен, когда вы делаете то, что хотите, а не когда вы делаете что-то, чтобы достичь именно этого результата. Если этот результат - ваша цель, и вы имеете план по ее достижению, получение этого результата крайне усложняется, и без напряга здесь уже не обойтись. А когда вы совершаете действия, напрямую как бы не связанные с получением результата, но вы ХОТИТЕ их совершать - результат придет быстро и просто.

Приведу пример. В октябре моя жена Таня написала список из того, чтобы она хотела получить в начале зимы. Этот был период, когда денег у нас было немного, и на этот список их никак не хватало, а там были достаточно деньгоемкие вещи. Как она сама говорит, у нее не было никаких представлений о том, КАК это все получить. Ни малейших.

Обратите внимание, это очень важная деталь. Хотеть, но не иметь СПОСОБА получить желаемое, оказывается очень важно для легкого получения результата. Так вот, когда в январе она нашла этот список, оказалось, что он ВЕСЬ исполнен. Она получила все, что записала. Все - и зимнюю одежду, и сапоги, и новый телефон, и ноутбук и еще много чего - список был длинный. Удивительно! Она была поражена, да и я тоже.

Да, она сделала кое-что за это время, но что именно она делала? За это время она успела поучаствовать со мной в съемках реалити-шоу. Но делала она это не для того, чтобы ЗАРАБОТАТЬ на вещи, перечисленные в ее списке. Нет, она не этого хотела. Дело в том, что я, как участник шоу, постоянно жил в теледоме, и она осталась без меня, что ей совсем не нравилось. Особенно если учесть, что разлука продлилась бы два месяца. А работа со мной давала возможность видеть меня каждый день, и разлучались мы только на ночь. Она хотела быть рядом со мной, и потому пришла работать ко мне в фирму. И она была со мной рядом, и было нам от этого хорошо. И это действие, кроме главного результата, привело еще и к тому, что она получила все те вещи, которые хотела. Такой вот "побочный эффект".

Рассмотрим подробнее, что происходило. У Тани есть желание иметь какие-то вещи. Она его фиксирует, но не знает, как исполнить. И не делает ничего для того, чтобы найти какой-то СПОСОБ заработать на эти вещи. Да и вообще, она НЕ ХОЧЕТ на них ЗАРАБАТЫВАТЬ, она хочет, чтоб они у нее были. Разницу видите?

Тут начинается мое реалити-шоу. Она очень хочет быть рядом со мной, для этого ей нужно работать со мной. Она совершает действия в этом направлении, добивается этой работы и работает. То есть, в этот же период жизни появляются действия, которые она ХОЧЕТ совершить. Они для нее насущны, актуальны и желанны. И она их совершает. Она действует, чтобы быть рядом со мной, и получает результат. Вместо тоски в одиночестве все эти два месяца мы вместе. Но кроме этого, появляются деньги, чтобы купить все то, что ей хотелось.

Ее желание исполнилось как бы само собой. Она не шла к этому результату прямо. Но при этом легко получила то, что хотела. Из этого следует генеральный вывод о том, как легко получить результат. Когда я хочу чего-то, я это фиксирую, а потом просто делаю то, что хочу делать в этот момент моей жизни. Иногда это не просто не связано с желаемым результатом, а кажется, ведет к прямо противоположному. Но это только кажется. В этом случае мы идем к результату не по прямой, как те, кто ставит цели, а извилистой тропкой наших желаний, которая петляет, как хочет, но приводит нас к результату легче и быстрее. Другими словами, получается парадокс - прямой путь к результату-"цели" оказывается длиннее и труднее, чем непрямой путь, которым следуют наши желания.

Парадокса никакого нет, в жизни так и происходит. Если мы хотим подняться на гору, то попадем на вершину быстрее и легче, пользуясь извилистой тропкой вокруг всей горы, которой ходят животные, чем те, кто полезут к вершине по прямой, не смотря ни на что. Мы взойдем на гору легко, без какой-либо помощи, а им придется пользоваться альпинистским снаряжением и сильно напрягаться. В результате, мы придем на вершину и быстрее, и менее уставшие, чем они, да еще и насладимся дорогой и прекрасными видами. А они будут карабкаться, напрягаясь, преодолевая и борясь. В жизни прямая - самый долгий и трудный путь.

Те, кто бьются, чтобы достигнуть цели - именно такие альпинисты. Они не могут идти к результату легко и просто. Нет, во-первых они должны тренироваться - по-альпинистски на гору без тренировок не влезешь. Вот они и тренируются - учатся, ходят на тренинги, тренируют "волевые качества" и т.п. Во-вторых, им нужно снаряжение - специальные инструменты. Они ищут их, учатся их применять, "овладевают" ими. Посмотрите, сколько инструментов придумано для деловых "альпинистов"! Тренинги "общения", 10 шагов для достижения "успеха", тайм-менеджмент, 7 привычек "высокоэффективных людей" и прочая, и прочая. Имя этим инструментам - легион, и все они - не нужны. А когда эти альпинисты залезают на гору, еще и оказывается, что и результат этот им совсем не нужен. Да даже если и нужен - затраты на его достижение себя не оправдывают - они получают гораздо меньше, чем затратили. Печальный, но закономерный итог.

Еще одно дополнение. Само знание, что результат неизбежен, сильно приближает этот результат. Когда мы чувствуем эту неизбежность, мы перестаем делить наши действия на правильные и неправильные. Зачем делить, если мы ПО-ЛЮБОМУ придем к результату? А когда нет этого деления, снимается и напряжение - то ли я сделал, или не то. А без напряжения результат приходит и быстрее, и легче. И мы УБЕЖДАЕМСЯ на практике - результат неизбежен.

Вот такие выводы. Я не говорю, что, ставя цели, нельзя получить результат. Можно, конечно, и большинство так и делает. Только этот результат получается через напряг, приносит больше разочарования, чем радости, и часто оказывается ненужным. А я говорю о том, как получить результат легко, быстро и без напряга. И получить именно то, что вам нужно - исполнение своих желаний.

Счастливо!
Виталий Мануковский,
pisat@mail.ru


Тренинговый центр

Студенческого совета Финакадемии

 

  • Это огромные целевые проекты, такие как «Осенний призыв», Школы Актива и многие другие;
  • Это возможность менять студенческий мир к лучшему;
  • Это безграничные возможности саморазвития и реализации;
  • Это работа с людьми, доставляющая удовольствие;
  • Это команда, нацеленная на успех.

 

Направления нашей деятельности:

 

 

  Тренинг-центр создан в январе 2007 года и является самой молодой структурной единицей в Студенческом совете.  Тем не менее, за нашей спиной разработка и организация порядка 30 проектов, включая ША, ША2, Веревочные курсы, различные обучающие

лекции и мастер-классы.

  Мы отвечаем за все обучение в Студсовете.

 

Приоритет № 1этого года – развитие активов факультетов.

 

 

Наша главная цель  - обучение и развитие каждого из вас!

 

 

Уважаемые участники Школы Актива!

По нашему Положению, членом Тренинг-центра можно стать только после прохождения Школы Наставников, как одного из этапов нашего обучения и имея опыт организации проектов. Тем не менее, наша команда приглашает Вас участвовать в наших мероприятиях: однодневных и многодневных тренингах, мастер-классах по конфликтологии, скорочтению, лидерских программах, программах личностного роста.

 

Участвуйте! Раскрывайтесь! Совершенствуйтесь! Привносите новое в Студенческий совет! Получайте опыт для себя и успешно применяйте его. Вы - наше будущее. Вы – наши продолжатели. Именно поэтому мы вкладываемся в Вас!

 

С уважением,

Ваши тренера.

 

Читать некоторые статьи, узнать подробную информацию о ТЦ можно по ссылке:

community.livejournal.com/trening_fa

Телефон для связи:____________________ (Елена Артюх, глава Тренинг-центра)

 

Мы также будем рады вашим идеям и предложениям по организации тренингов на Ваших факультетах и будущих комитетах. Озвучить идеи можно теми же способами.

 


Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.
– Мне все равно... – сказала Алиса. –
Тогда все равно, куда и идти,
заметил Кот.

Льюис Кэрролл. «Алиса в Стране Чудес»

 

Данная заметка адресована, в первую очередь, практикующим тренерам по тайм-менеджменту (ТМ). Я хотел бы поделиться некоторыми удачными, на мой взгляд, примерами, упражнениями и аналогиями, которые применяются мною на ТМ тренингах. Хорошая аналогия «цепляет» аудиторию и помогает закрепить пройденный материал. Чтобы напомнить слушателям о модели «Стимул-Реакция» достаточно упомянуть «девушку с цветком», а вместо повторения механики долгосрочного и краткосрочного планирования проще вспомнить про «березки» и «льдинки» (пояснения см. ниже). Часть используемых примеров и техник почерпнута из существующей литературы, часть была «изобретена» по ходу ведения ТМ-сессий мною и моими коллегами по корпоративному ТМ-курсу. Буду рад, если данный материал сможет пополнить Ваш тренерский арсенал и сделает Ваши тренинги еще более яркими и полезными.

***

Каждый тренер позиционирует ТМ-тренинг по-своему. Наш ТМ-курс – тренинг «о счастье», о том, что мы можем коренным образом изменить в лучшую сторону как деловую, так и личную жизнь. «Романтический» текст ниже, почерпнутый когда-то давно из Интернета, хорошо подходит для «раскачки» и настроя группы на «философский» лад.

  • Чтобы узнать цену одного ГОДА, спроси студента, который подошел к последним экзаменам.
  • Чтобы узнать цену одного МЕСЯЦА, спроси мать, которая родила ребенка слишком рано.
  • Чтобы узнать цену одной НЕДЕЛИ, спроси издателя еженедельного журнала.
  • Чтобы узнать цену одного ЧАСА, спроси влюбленных, ожидающих встречи.
  • Чтобы узнать цену одной МИНУТЫ, спроси кого-то, кто опоздал на поезд, самолет или автобус.
  • Чтобы узнать цену одной СЕКУНДЫ, спроси того, кто пережил несчастный случай.
  • Чтобы узнать цену одной МИЛЛИСЕКУНДЫ, спроси того, кто на Олимпийский Играх получил Серебряную медаль.

 

Во многих книгах и руководствах ТМ-теория строится вокруг «трех шагов»:

  1. Поставьте себе цель.
  2. Спланируйте шаги по достижению цели.
  3. Не отвлекайтесь на пути к цели.

Если Ваша программа строится вокруг похожей теории, полезно следующее групповое упражнение: проводится свободный обмен мнениям (брейнсторминг) на тему «какими качествами обладает человек, которого можно назвать хорошим тайм-менеджером». Результаты дискуссии суммируются на доске/флипчарте, после чего делается «привязка» каждого пункта к одному из трех шагов, после чего подводится итоговый «рейтинг». Обычно «голоса» отдают за шаги №2 и №3 (планирование и умение не отвлекаться), в то время как про шаг №1 – постановку цели – многие забывают, и даже не ассоциируют этот фактор с тайм-менеджментом.

Для демонстрации идеи трех шагов я использую «доказательство от противного» – провожу короткое обсуждение на тему, что будет, если «упустить» какой-либо шаг.

  1. «Исключив» шаг №1 («цель»), мы можем планомерно и активно действовать, не отвлекаясь и не колеблясь, чтобы в итоге оказаться совсем не там, где бы мы хотели оказаться (смотри выше эпиграф из «Алисы в Стране Чудес»).
  2. Без шага №2 («планирование»), мы ни на шаг не приблизимся к поставленной цели – типичная «маниловщина».
  3. Без шага №3 («не отвлекаться») мы можем планомерно двигаться к намеченной цели, но, то и дело отвлекаясь, мы либо затратим на путь излишне долгое время, либо «промахнемся» мимо цели.

Даже если участники понимают важность постановки цели в жизни (работе, личной жизни) для эффективного использования времени, многим бывает достаточно сложно сформулировать для себя долгосрочную цель. На тренингах мы часто поднимаем вопрос о «ролях», которые совмещают люди – менеджер проекта, начальник, подчиненный, супруг(а), член семьи – во всех этих ролях люди могут ставить перед собой различные задачи. Тем, кому необходима помощь в осознании своей цели/миссии, можно порекомендовать, например, книгу или курс Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей» [1]. Я также говорю участникам тренинга, что на каком-то отрезке жизни Вы даже можете ориентироваться на цели, поставленные перед Вами другими людьми – родителями, начальниками, людьми, мнением которых Вы дорожите, и которым доверяете. Но долгосрочно жить в режиме «чужая цель» чревато той самой ситуацией «Алисы в стране чудес». Впрочем, жить вообще без цели еще хуже.

***

Говоря о долгосрочном планировании, мой коллега Сергей Семенякин часто приводит на тренингах пример из знаменитой книги Бориса Полевого «Повесть о настоящем человеке», о летчике Алексее Маресьеве, чей самолет был сбит в бою. Будучи тяжело раненным, с перебитыми ногами, Маресьеву предстояло добраться до линии фронта к своим. «Чтобы заглушить боль, которую причинял ему каждый шаг, он стал отвлекать себя, обдумывая и рассчитывая свой путь. Если делать в сутки десять-двенадцать километров, он дойдет до своих за три, самое большее - за четыре дня… Километр - это две тысячи шагов; стало быть, десять километров - двадцать тысяч шагов, а это много, если учесть, что после каждых пятисот-шестисот шагов приходится останавливаться и отдыхать... Вчера Алексей, чтобы сократить путь, намечал себе какие-то зримые ориентиры: сосну, пенек, ухаб на дороге - и к ним стремился, как к месту отдыха». Добравшись до пенька или березки, и отдохнув, Маресьев намечал себе следующую близлежащую цель, и двигался к ней. Так, перемещаясь небольшими отрезками, он прошел путь, казавшийся непреодолимым.

Суть этой иллюстрации такова: не пытайтесь охватить все подробности и детали на пути к конечной цели. В жизни, как в тумане – хорошо видно только то, что находится рядом. Необходимо наметить 5-6 базовых этапов, которые нужны для достижения цели, четко сформулировав, чего Вы хотите добиться на каждом этапе, и к какому сроку. Полезно сопровождать этот рассказ каким-либо примером из своей жизни. Например, я рассказываю о том, как покупал квартиру по ипотеке. Промежуточными этапами здесь были: 1) выбор банка-кредитора, 2) выбор риэлтера, 3) выбор квартиры, 4) сделка купли-продажи, 5) оформление прописки.

Выбрав «ближайшую березку», точно также разбейте на отрезки путь к ней (среднесрочное планирование). Так, довольно быстро Вы сформулируете ближайшую цель, на достижение которой требуется неделя-другая. И тут уже можно переходить к краткосрочному планированию.

Говоря о краткосрочном планировании (в течение одной недели или дня), я предупреждаю слушателей о типичной ошибке, которую делают сотрудники, пытаясь запланировать свое рабочее время «без промежутков». Можно привести пример такого планирования:

  • 09:00 – 11:00 Выполнение проекта ABC
  • 11:00 – 12:00 Написание отчета о работе за месяц
  • 12:00 – 12:45 Обед
  • 12:45 – 14:00 Выполнение проекта DEF
  • 14:00 – 15:00 Встреча с представителями компании XYZ
  • 15:00 – 16:00 Заполнение отчета о командировке
  • 16:00 – 18:00 Совещание с подчиненными

На первый взгляд, всё тщательно спланировано. День обещает быть плодотворным и насыщенным. Однако реальность обычно оказывается такой: из-за пробок Вы прибываете в офис к десяти. Загрузив рабочую почту, Вы видите 120 непрочитанный сообщений. Увидев несколько важных для Вас заголовков, Вы начитаете читать письма и отвечать на них. Подспудно Вы помните о своем намерении заняться делом ABC , но проект очень сложен и долог, поэтому ответ на «горящие» письма кажется приоритетнее. Ближе к обеду Вы начинаете писать отчет, но тут Вас вызывает начальник и проводит внеплановое совещание. И так далее… Ваш рабочий день заканчивается глубокой ночью, а к половине пунктов из плана Вы так и не приступили.

Впрочем, глядя на приведенный распорядок дня, можно было заранее предсказать ему неудачу. Между запланированными делами нет никаких «промежутков». Я обычно привожу аналогию с «льдинками», плывущими по узкому каналу. Если льдинки находятся «встык», то, если какая-то из льдинок «сдвинется» (Вы или ваши коллеги опаздывают, предыдущая встреча заняла больше времени, чем запланировано, начальник дал Вам срочное поручение), то остальным льдинкам приходится либо «сдвинуться» вниз по течению (т.е. Ваш рабочий день закончится очень поздно), либо «разрушатся», т.е. перейдут на следующий день, который тоже может быть уже забит на 100%. И многие дела так и останутся невыполненными.

Если же между льдинками есть зазоры, то «сдвинувшая льдинка» немного подвинет следующие, но, благодаря свободному пространству, всем льдинками хватит места.

Общая рекомендация: оставлять около 25% рабочего времени (2 часа в день) на незапланированные дела. Иногда участники тренинга удивляются – как можно «планировать пустое пространство»? В этом случае я поясняю, что реальность практически всегда заставляет «льдинки двигаться». Словно айсберги, «всплывают» дела из третьего квадрата. И, если не оставить этого зазора, план не сработает – «льдинки раскрошатся».

Иногда на тренингах меня спрашивают – не превращается ли человек, скрупулезно планирующий свою жизнь еженедельно и ежедневно, в «бездушного робота», пренебрегая «четвертым квадратом», полным праздного удовольствия и расслабленности. Рекомендую заранее продумать Вашу собственную позицию по этому поводу. Я считаю, что в планировании своей жизни нет ничего предосудительного – гораздо «бездушнее» забыть о дне рождения друга, не реализовать долгожданный семейный отпуск, проводить недели и месяцы на работе в режиме «автопилота». А что касается «якобы любимого» четвертого квадрата, то не всегда отдых – это 4-й квадрат. Восстановление, как физическое, так и психологическое – такой же полноценный 2-й квадрат, как и важный бизнес-проект. Если это, разумеется, не выливается в выходные, проведенные у телевизора.

Чтобы проиллюстрировать, что глубина планирования должна соответствовать сложности задачи, я люблю приводить пример «Батон- DVD -Квартира». Суть примера в том, что при покупке батона хлеба Вы не проводите исследование пищевого рынка. Вы заходите в ближайший продуктовый магазин и покупаете искомое. Вы тратите минимум времени на принятие решения о покупке. Если Вы решили купить DVD , Вы, наверняка, определитесь с приемлемой для себя ценой, минимальным набором нужных Вам функций, возможно, попросите совета у друзей, или зайдете на пару тематических сайтов в Интернете. Вы быстро сведете выбор к двум-трем моделям и сделаете покупку через Интернет или в ближайшем специализированном магазине. Как правило, на принятие решения о покупке у Вас уйдет не очень много времени (впрочем, очевидно больше, чем на батон). Если же речь идет о покупке квартиры, то тут придется продумать много вариантов, изучить ситуацию на рынке недвижимости, выбрать банк и риэлтера, или проводить долгие поиски в Интернете и печатных изданиях. На принятие и реализацию решения может уйти несколько лет.

При возникновении какой-либо деловой/жизненной проблемы важно определиться, с чем Вы имеете дело – с «батоном», « DVD » или «квартирой». И рассчитывать свои усилия и время на принятие решения соответственно.

Даже составив четкий список дел, бывает довольно трудно расставить их по приоритетности. В таких ситуациях помогает наверняка знакомая Вам «Матрица Эйзенхауэра», в которой все текущие дела разбиваются на четыре квадрата:

 

Квадрат №1: Важные и Срочные

 

 

Квадрат №2: Важные и Несрочные

 

 

Квадрат №3: Неважные и Срочные

 

 

Квадрат №4: Неважные и Несрочные

 

 

Интуитивно участники тренинга представляют себе, в каком из «квадратов» проходит их жизнь. Так, многие осознают, что постоянно пребывают в «режиме тушения пожара» – в квадрате №1. Пребывание в квадрате №3 демотивирует, делает работу изматывающей и неинтересной. Полезно, тем не менее, попытаться точнее определить, сколько времени проводится в каждом из квадратов. Например, иногда я использую нехитрый Excel -калькулятор для фиксирования и суммирования дел по квадратам.

Существует много упражнений на тему этой знаменитой матрицы, которые можно проводить в группах. Самое простое – упражнение «Вчера», когда участникам предлагается расписать «по минутам» вчерашний день, определить, к какому квадрату относится то или иное дело, суммировать результаты, и получить разбивку (в процентах) о картинке вчерашнего дня. Часто участники замечают, что не могут вспомнить досконально, что происходило вчера: «У меня куда-то потерялось два часа», «Не помню, что я делал после обеда». Как правило, это свидетельствует о том, что некоторую часть времени люди проводят «на автомате» (т.е. в квадрате №4) – а потом и вспомнить-то нечего. Хорошим завершением этого упражнения является дискуссия на тему «Кто оказался в любимом квадрате?» и «Как попасть в любимый квадрат».

Также полезно упражнение «Следующий месяц», когда участники пишут список дел на будущее, после чего разбиваются на пары, и каждый участник в паре пытается «расставить» за соседа его дела по квадратам. Полезным выводом из этого упражнения является то, что часто нам тяжело понять, является ли дело для другого человека «важным» или «срочным», так как мы не знаем его жизненной ситуации, а главное, его целей. Если такое недопонимание происходит на уровне «начальник-подчиненный», это чревато нестыковками, когда подчиненный тратит много сил и времени на дела, неприоритетные для начальника, в результате чего страдают оба.

***

В качестве основной проблемы, мешающей эффективному использованию времени, слушатели обычно называют «прерывания»: телефонные звонки, незапланированные посетители, незапланированные совещания и т.д. На тренингах мы называем такие прерывания «внешними», так как причина такого прерывания находится «извне». Основной методикой борьбы с внешними прерываниями является осознание того, что Вас прервали, и осознанное принятие решения о том, хотите ли Вы прерваться или нет. Об этом рассказывает методика «стимул-реакция».

Эту идею хорошо иллюстрирует пример, почерпнутый из книги Роберта Чалдини [2], о забавной тактике сбора пожертвований, который некоторая религиозная организация применила в американских аэропортах:

  • Этап №1. К бизнесмену в аэропорту внезапно подходит симпатичная девушка и протягивает ему цветок. Бизнесмен автоматически берет цветок.
  • Этап №2. Девушка просит внести небольшое пожертвование в пользу своей общины. Бизнесмен чувствует себя «обязанным» девушке, так как получил цветок, достает кошелек и жертвует несколько долларов. Девушка уходит.
  • Этап №3. Бизнесмен идет по аэропорту с чемоданом в одной руке, цветком в другой, и чувствует себя сконфуженно. Он бросает цветок в ближайшую урну. Возле урны стоит другая девушка. Она подбирает цветок, выискивает следующую жертву и… круг повторяется.

Они не тратятся даже на цветы.

Данный пример хорош тем, что наглядно демонстрирует, как «автоматизм» наших действий в ответ на внезапные происшествия (стимулы) позволяет другим людям манипулировать нашими действиями, а значит, и нашим временем. В истории о пожертвованиях «побеждает» девушка с цветком, а бизнесмен действует не в своих интересах. Тренер адресует в группу вопрос: был ли у бизнесмена выбор на каждом из трех этапов? Как правило, группа быстро перечисляет возможные ответные реакции. На этапе №1 можно вежливо отклонить протянутый цветок или, проигнорировав девушку, пройти мимо, или завести с ней разговор, и т.д. На этапе №2 можно вернуть цветок или не дать деньги. Наконец, на этапе №3 можно взять цветок с собой в самолет и подарить его стюардессе J .

Обычно в группе находятся участники, которые говорят, что люди на самом деле не реагируют автоматически и всегда действуют осмысленно. Предвосхищая этот вопрос, можно «спровоцировать» группу. В момент начала рассказа про «цветок», тренер (или его помощник) начинают, не прерывая повествования, протягивать некоторым участникам случайные предметы – дырокол, маркер, чашку – всё, что попадется под руку. На практике подавляющее число участников берет «цветок», недоуменно глядя на тренера. Тут важно невозмутимо продолжать свой рассказ, не вступая с «жертвами» в разговор. Если участник отклоняет предмет или задает вопрос «Зачем?», тренер отступает или протягивает предмет ближайшему соседу. Пока идет рассказ, «жертвы» держат в руках дыроколы с довольно озадаченным видом. По завершении рассказа тренер обращается к аудитории: «Пожалуйста, поднимите руки те, кто в течение последних пяти минут что-то взял у тренеров». У нескольких поднявших руки можно спросить, почему они это сделали? Обычно отвечают «я думал, меня попросят что-то сделать» или «Вы же тренер, вот я и взял(а)». Важно обратить внимание группы, что, несмотря на формальный авторитет тренера, у «жертв» был реальный выбор: например, не брать предмет или задать вопрос (если в группе были те, кто предмет не взял, полезно попросить их рассказать группе, почему они это сделали, и что они при этом чувствовали). Т.е., тренер, протягивающий дырокол, это и есть «девушка с цветком», внезапный стимул, заставляющий нас автоматически реагировать. Такой же «девушкой с цветком» на работе является не планированный посетитель, внезапное поручение начальника, просьба коллеги, сбой работы компьютера, телефонный звонок, заставший Вас посреди деловой встречи или просто когда Вы сосредоточены на каком-то деле. Важно дать себе хотя бы несколько секунд на размышление – как я могу поступить? Какой из вариантов является для меня наилучшим?

Не менее опасными, чем «внешние» прерывания, являются прерывания «внутренние», где причиной отвлечения являемся мы сами. По-английски такое прерывание называется procrastination . Бывает забавно на тренинге устроить брейнсторминг по поводу русских аналогов: «тянуть резину», «волынить», «тянуть кота за хвост» и т.д. Можно просто говорить: «прокрастинейшн» – это уже такой же устоявшийся термин, как и «тайм-менеджмент». Важно, чтобы группа поняла коренное отличие «прокрастинейшн» от «внешнего прерывания» – а именно то, что причиной «волынки» являемся мы сами.

Одной из причин «прокрастинирования» является наша неуверенность перед началом нового дела, «боязнь чистого листа», как сказали бы поэты. Проста и наглядна так называемая концепция «швейцарского сыра» (тут в PowerPoint презентации можно вставить картинку аппетитного куска сыра J ). Суть ее в том, что к сложной задаче поначалу можно подходить без долгого планирования – просто взять и сделать частичку работы. Любую. Например, открыть пустой файл и написать заголовок будущей статьи или квартального отчета. Образно выражаясь, от сыра мы «откусим кусочек». Подобно швейцарскому сыру, в нашей сложной и неподъемной задаче начинают «появляться дыры», и, если не оставлять попыток «отгрызать по кусочку», рано или поздно задача «сама по себе» развалится на составные части.

Вы можете предлагать и обсуждать в группе самые различные методы борьбы с прерываниями, но первым шагом всегда является само осознание того, что Вы прерываетесь – «внешне» или «внутренне». Чтобы продемонстрировать это, на тренинге я иногда «провоцирую» участников. Во время упражнения (например, подготовить 3-минутную сценку на тему типичных прерываний на работе) я подхожу к кому-либо из группы и отвлекаю его под надуманным предлогом – обсудить погоду, новый фильм, какую-нибудь рабочую проблему. Очень часто участники «ведутся», отвлекаясь и выпадая из группы. Поотвлекав так с минуту одного участника, можно перейти к другому. Иногда участники догадываются о моих намерениях и со смехом «не дают» мне отвлекать их коллег. Это хороший знак – значит, они «оценили ситуацию как прерывание». После упражнения я подвожу итоги в группе и спрашиваю участников, заметили ли они, что их прерывают, что они чувствовали в момент прерывания, как пытались «бороться» с прерыванием.

Часто в ТМ-тренинги включается тема делегирования, и это неслучайно. Ведь делегирование – мощный инструмент по «выходу из третьего квадрата»

Во время обсуждения темы делегирования мы используем следующее упражнение (мне его подсказал моей коллега Дмитрий Ваффин). Слушатели делятся на три группы. Каждая группа получает одинаковое задание: инсценировать и разыграть сценку: «Родители получаю ребенку купить подарок на день рождения бабушке». Единственное различие заключается в том, что в первой группе, по сценарию, ребенку 6 лет, во второй группе – 12 лет, а в третьей – 18 лет. После каждого представления остальные участники обсуждают, было ли показанное делегирование эффективным. Естественный вывод, к которому группа приходит самостоятельно, заключается тем, что в зависимости от ситуации («возраст ребенка») совершенно различными могут оказаться основные «параметры» делегирования: ожидаемый результат, инструкции, выделяемые ресурсы и степень самостоятельности. 

В завершение я бы порекомендовал Вам как можно больше примеров черпать из своей жизни. При этом ведущему не обязательно быть/казаться «гуру от тайм-менеджмента». Лучше всего позволить участникам обмениваться опытом (пусть даже негативным), ведь у каждого человека есть свой уникальный способ работы со временем. Дайте Вашим слушателям открыть в себе этот опыт, поделиться им. Вместе Вы передадите этот опыт новым поколениям тайм-менеджеров.


Наша стратегия - это то, чему мы следуем из года в год. Из предыдущей картинки понятно, что все циклично повторяется в разных ролях. 
Наши основные блоки -
 традиционные масштабные проекты (все помнят их наизусть),
Корпоративный университет (программы обучения всего и вся отныне будут называться официально!),
Открытые проекты (проекты, в которых смогут принимать участие неСтудсоветчики)

Также по этим направлениям будут формироваться ответственные за направления:
по желтому, зеленому и красному блокам (пожелания в этом посте - комменты скрыты, или по телефону 8-926-133-76-10)